後者，因持續投予黃體素讓子宮內膜萎縮不再增生，胚胎就難以著床。
由於這起案件涉及貪汙治罪條例三年以上有期徒刑之重罪，而且當初是自軍方及調查局移送而來，並沒有所謂的「告訴人」，最終就以《刑事訴訟法》之規定由檢察官依職權送再議，又由於高檢署檢察長認定本案的調查已經完備、足以認定被告知犯罪嫌疑，所以直接命令原檢察官起訴一但停藥，掌管卵子成熟的「促濾泡激素」又會再次啟動，卵巢就會重開機。
這些都一再的加深大眾對於事前避孕藥的誤解，女生不敢吃藥、男生不願意戴套，只好仰賴事後避孕藥這最後一道防線。而少持續性的黃體素作用，並不會因此影響子宮長期功能、更沒有研究顯示會不孕。在我看來事件中的男主角，不僅道德低落、健康意識也很差，完全將自己和眾多伴侶暴露在性傳染病的高風險中。因此，若正確服用，成功率可達99％。不少人會認定放蜜蕊娜會加速子宮老化，讓更年期提早報到。
也會有人說，都是男人在「爽」為什麼非得要女生吃藥避孕，我完全不認同這種說法。對我來說這不僅是單一新聞事件，不敢吃避孕藥、裝避孕器而意外懷孕實在太常出現在診間，我認為這根本是長期被污名化所造成的社會現象。沙悟淨型的領導者如果遇到任務繁重的情況，也許會因為處理的事情增多，以及個人受到了肯定，自信心增強，於是開始向第二個階段轉化，也就是孫悟空階段。
在用人方面，我沒什麼經驗，所以面試的時候更多是看這個人能不能做事，如果有經驗，面試感覺差不多，就通過，讓他們在試用期鍛鍊一下，這就是沙悟淨階段的領導者。技能是可以培養的，能力是可以後天鍛鍊和提升的，但熱情消減的原因卻有百百種，尤其是當一個員工已經面露疲態、不想再前進的時候，你只能放棄他，留下那些鬥志高昂的員工，問問他們還有什麼需求。後來我按照能力和熱情這兩個指標做了一個四象限模型，在和下屬分享的時候為了方便大家記憶，我會套用《西遊記》唐三藏師徒四人的例子，從那之後，我逐漸愛上了使用這四個師徒的某些特徵來分析問題。當時我不太理解，因為我認為一個人只要有能力，有朝一日一定可以做得好，就算他現在沒熱情，但只要嘗試去點燃不就好了嗎？ 而老師和同學們告訴我，一個人如果有熱情，內心渴望去做，這時候只要給他機會和培訓就可以了。
我當時跟著總經理，負責的專案越來越多，一年之後被評為優秀員工。文：小川叔 【領導力：從沙悟淨向唐三藏晉級】 有一次，我去長江商學院旁聽課程，聽到一個外國律師講到企業裡的幾種員工。
但工作能力強不代表領導能力也強，換句話說，自己能幹，和能夠帶著他人一起幹、教他人變得能幹，這是兩回事。對下屬來說，沙悟淨型的主管最大的缺點就是不能帶著他們一起成長。我不太擅長教，我只會做給你看、你再去做，有不懂的可以問我。二、孫悟空階段 孫悟空類型的領導者，大多自信、強勢，工作能力突出。
我只是因為一個機會意外得到了升遷。如果要你在這兩個人當中開除一個的話，你會怎麼選？ 我選開除那個有熱情但沒能力的人，但其他同學都選了開除沒熱情但有能力的人。這一系列的肯定，增加了我的自信，我開始變得忙碌。雖然被推上這個位置，也有了兩個下屬，但我沒覺得自己有多了不起。
」總經理只是搔了幾下頭。看著副總瓜分我手裡的工作。
我找了一位下屬去談，結果居然被回絕了，因為對方告訴我，他無意承擔更多，他來這裡工作就是求穩定，不想把自己搞得那麼累。剛開始的時候，下屬會喜歡這樣的主管，但時間久了就會發現，這個主管也就那樣，胸無大志。
我自己的部門就曾被塞進一個靠關係進來的下屬，說是懂設計、會寫點東西，但我帶了半個多月，發現不論是文筆還是設計能力，她的表現可以說是毫無亮點。最後，那位下屬自己申請調去了其他部門。這時候，老孫希望帶著我向市場拓展方向轉型，那就意味著我要先把手裡的項目轉移給下屬，我要從團隊裡挑選一個人去負責這個項目。他們本身不太有自信，也沒有什麼職涯發展目標，所以很容易一切以求穩定為主。現在我在這家公司做了六年部門經理，也梳理了我的一些經驗和觀察，並總結出「成為領導者」的幾個階段： 一、沙悟淨階段 這個階段的我剛從廣告公司轉職過來，內心並沒有真正意識到自己是一個領導者。這時候公司的局面緩和了，副總招募的新人在接手任務的時候出了很多包，所以我的決策權又回來了。
老孫和我一起參與幾個專案項目，給我出了很多考題，測試我是不是一個可用的人才，直到我通過了考驗之後，我負責的業務才算穩定。換句話說，帶會了徒弟，也就意味著徒弟要走了，因為你不發展，他們就一定會自謀出路。
這個認知對我產生了很大的震撼，也為我之後許多年點了一盞燈：不要在一個企業裡喪失自己的目標和熱情」總經理只是搔了幾下頭。
文：小川叔 【領導力：從沙悟淨向唐三藏晉級】 有一次，我去長江商學院旁聽課程，聽到一個外國律師講到企業裡的幾種員工。在用人方面，我沒什麼經驗，所以面試的時候更多是看這個人能不能做事，如果有經驗，面試感覺差不多，就通過，讓他們在試用期鍛鍊一下，這就是沙悟淨階段的領導者。
我當時跟著總經理，負責的專案越來越多，一年之後被評為優秀員工。就在這個時候，我的第一批下屬辭職、公司內鬥嚴重、主管又受到打壓，很難熬，但熬過一段時間後，招了新的下屬。這個認知對我產生了很大的震撼，也為我之後許多年點了一盞燈：不要在一個企業裡喪失自己的目標和熱情。現在我在這家公司做了六年部門經理，也梳理了我的一些經驗和觀察，並總結出「成為領導者」的幾個階段： 一、沙悟淨階段 這個階段的我剛從廣告公司轉職過來，內心並沒有真正意識到自己是一個領導者。
但工作能力強不代表領導能力也強，換句話說，自己能幹，和能夠帶著他人一起幹、教他人變得能幹，這是兩回事。看著副總瓜分我手裡的工作。
雖然被推上這個位置，也有了兩個下屬，但我沒覺得自己有多了不起。後來總經理被撤換，換成了老孫來做總經理，實行了扁平化管理，後來副總上位，執掌內部管理大權，對我打擊很大。
我於是直接跑去和總經理反應：「這個人我用不了。技能是可以培養的，能力是可以後天鍛鍊和提升的，但熱情消減的原因卻有百百種，尤其是當一個員工已經面露疲態、不想再前進的時候，你只能放棄他，留下那些鬥志高昂的員工，問問他們還有什麼需求。
我自己的部門就曾被塞進一個靠關係進來的下屬，說是懂設計、會寫點東西，但我帶了半個多月，發現不論是文筆還是設計能力，她的表現可以說是毫無亮點。如果要你在這兩個人當中開除一個的話，你會怎麼選？ 我選開除那個有熱情但沒能力的人，但其他同學都選了開除沒熱情但有能力的人。我找了一位下屬去談，結果居然被回絕了，因為對方告訴我，他無意承擔更多，他來這裡工作就是求穩定，不想把自己搞得那麼累。沙悟淨型的領導者如果遇到任務繁重的情況，也許會因為處理的事情增多，以及個人受到了肯定，自信心增強，於是開始向第二個階段轉化，也就是孫悟空階段。
我不太擅長教，我只會做給你看、你再去做，有不懂的可以問我。那時候的我覺得工作其實就是師父帶徒弟、老鳥帶菜鳥。
我沒有任何管理方法，別說領導力，我連什麼叫做「主管」都不清楚。而今天這四個人的特徵，也可以用在「領導者需要的能力」上。
後來我按照能力和熱情這兩個指標做了一個四象限模型，在和下屬分享的時候為了方便大家記憶，我會套用《西遊記》唐三藏師徒四人的例子，從那之後，我逐漸愛上了使用這四個師徒的某些特徵來分析問題。最後，那位下屬自己申請調去了其他部門。
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